Esgotamento do funcionário é um problema com a empresa, e não com a pessoa

O esgotamento do funcionário é um fenômeno comum. Mas as companhias tendem a tratar como casos isolados de gerenciamento de talento ou problemas pessoas, em vez de tratá-lo como um desafio organizacional mais amplo. Isto é um erro.

Nos EUA, os gastos com cuidados e programas de saúde psicológica e física dos empregados chegam a um custo estimado de 125 a 190 bilhões de dólares por ano. Mas estes são os impactos mais óbvios.

O custo real para os negócios, menos óbvio, pode ser ainda maior. O desgaste do funcionário tem como principais consequências a perda de produtividade, alta rotatividade e a saída dos talentos mais capacitados. E por conseguinte, um impacto direto nos negócios.

É preciso que os executivos assumam sua culpa na criação de ambientes de trabalho estressantes que levam ao esgotamento —  ao exemplo de cargas de trabalho pesadas, insegurança psicológica e rotinas frustrantes que incluem muitas reuniões e muito pouco tempo para o trabalho criativo.

Uma vez que os executivos lidarem com esses problemas em um nível organizacional, eles poderam tomar medidas que reduzam os índices de burnout, baixa produtividade e turn-ouver em nível macro organizacional.

Com o livro “Time, Talent and Energy”, nós vemos que quando os empregados não estão sendo produtivos como eles deveriam ser. Geralmente deve-se culpar a organização, e não os funcionários, já que a improdutividade está diretamente ligada às condições de trabalho. O mesmo é verdadeiro para os casos de esgotamento dos empregados.

Quando a gente olha para dentro das empresas com uma taxa alta de esgotamento, nós vemos três culpados comuns: colaboração excessiva, disciplinas fracas de gerenciamento de tempo e uma tendência a sobrecarregar os mais capacitados com muito trabalho.

Isso gera não somente a perda do tempo necessário para os funcionários se concentrarem em completar tarefas complexas ou em gerar ideias, como também estimula um tempo de inatividade maior, que é necessário para a recuperação. Veja como os gestores podem abordar esse assunto:

Colaboração excessiva

A colaboração excessiva é uma doença comum em organizações com muitos tomadores de decisões e muitas estâncias de consulta para as tomadas de decisões. Isso se manifesta em rodadas infindáveis de reuniões e conferências telefônicas para garantir que todos os interessados sejam ouvidos e alinhados.

Muitas culturas corporativas requerem uma colaboração além do necessário para ter o trabalho feito. Juntos, esses fatores estruturais e culturais levam a calendários fragmentados e até mesmo à fragmentação das horas durante o dia. Há pesquisas que dizem que um executivo sênior hoje em dia recebe 200 ou mais e-mails por dia. E a incapacidade de se concentrar ou mesmo de tomar tempo para tarefas simples como a de responder e-mails, é extremamente danoso para todos.

Um supervisor médio dedica em média oito horas por semana (um dia de trabalho completo) para enviar, ler e responder comunicações eletrônicas, muitas das quais não deveriam ter sido enviadas ou respondidas por esses gestores.

O esgotamento também acontece pelo ambiente de trabalho ultra-conectado digitalmente. O excesso de conectividade tende, à primeira vista, a se comportar como um potencializador das cargas de trabalho, mas acabam por forçar os empregados a um estado constante de multitarefas. Um comportamento que, pelo contrário do que se gostaria, torna a rotina exaustiva e contraproducente à medida que alterna entre muitas tarefas.

Os custos da mudança de contexto estão bem documentados: alternar para uma nova tarefa enquanto ainda se está no meio de uma outra aumenta o tempo que você leva para finalizar ambas as tarefas em 25%. Um estudo da Microsoft reportou que leva em média 15 minutos para uma pessoa voltar à um projeto importante após uma interrupção por um e-mail.

Esgotamento por excesso de trabalho

As empresa podem começar a resolver os problemas da sobrecarga de colaboração ajustando estruturas e rotinas organizacionais. Um passo fácil é olhar para o número de nós na organização. Essas são intersecções na matriz organizacional onde a tomada de decisão tem lugar.

A proliferação dos nós é um sinal de complexidade organizacional desnecessária. O nó age como um colapso organizacional, diminuindo a ação e roubando tempo e energia das partes envolvidas.

As companhias podem também examinar sistematicamente como as pessoas estão indo em seu trabalho. Você pode, por exemplo, criar uma matriz de prioridade e eficiência por pontos para determinar quais reuniões são realmente necessárias, com que frequência elas devem ocorrer, quanto tempo devem durar e quem realmente precisa participar.

Outra possibilidade é observar o padrão de trabalho das equipes. Em vez de isolar colaboradores de performance acima da média em times de baixa performance, para subir a média, colocá-los juntos numa mesma equipe pode aumentar ainda mais sua produtividade. As companhias geralmente tem melhores resultados ao colocar os colaboradores com muita energia e com melhor desempenho juntos na mesma equipe e atribuindo-lhes os trabalhos de maior prioridade ou complexidade.

Além das mudanças formais na organização, os líderes podem reduzir o esgotamento e aumentar a produtividade através de intervenções sutis.

Por exemplo: ao adotar princípios ágeis, os líderes podem motivar e dinamizar as equipes ao traduzirem as metas dos times em metas individuais, permitindo que cada indivíduo da equipe atinja seus próprios resultados.

Com abordagens ágeis, as equipes se concentram em atividades menos críticas. Iniciativas periódicas de revisão são usadas para definir prioridades, e a equipe reprioriza a lista sempre que novas tarefas são adicionadas.

Isso fornece um mecanismo para manter o foco nas prioridades e o constante corte das atividades menos importantes. Os projetos são cronometrados e focados para que haja mais ações e menos processos de drenagem de energia.

Os executivos podem também trabalhar com cultura e treinamento. Os líderes podem ajudar a estabelecer novos parâmetros culturais de uso e aproveitamento do tempo, deixando claro que se trata de um recurso precioso que precisa ser usado inteligentemente.

Falta de disciplina para gerenciamento do tempo

Na maioria das grandes organizações, atualmente, a demanda por colaboração superou significantemente o desenvolvimento de ferramentas, disciplinas e normas organizacionais para gerenciá-la.

Em muitas das vezes, os funcionários precisam descobrir por conta própria como manusear seu tempo de maneira a reduzir o estresse e o esgotamento.

Em cenários como este, os funcionários também não têm possibilidade (ou abertura) para contrapor à normas colaborativas que lhes sobrecarrega de trabalho. Poucos são os  que podem, por exemplo, cancelar reuniões desnecessárias.

Contudo, os líderes da companhias podem fazer algo. O primeiro passo é ajudar na identificação do problema. Enquanto alguns executivos gostam de medir os benefícios da colaboração, outros já tem calculado os custos diretos e indiretos que ela trás.

Ryan Fuller, o cofundador de uma startup de análise de local de trabalho comprada pela Microsoft, percebeu que os executivos geralmente não sabem quanto tempo os empregados gastam nas atividades que contribuem para a produtividade da empresa, nem mesmo quanto tempo é perdido ou gasto em atividades menos produtivas.

O produto de sua companhia é agora vendido como o Ambiente de Trabalho Analítico da Microsoft e proporciona uma maneira de estimar como o tempo do funcionário está sendo gasto.

Com dados dessas ferramentas, você pode mapear os locais em suas organizações nos quais muito tempo é gasto em reuniões, e-mails ou colaboração online desnecessária.

Com essa informação você pode ter como alvo mudanças em grupos e funções específicas para reduzir o lixo organizacional que drena produtividade e leva ao esgotamento.

Os dados sugerem que a maioria dos executivos tem a oportunidade de liberar ao menos 20% do tempo de seus empregados ao disciplinar melhor o gerenciamento de tempo. E ainda por cima, fazer com que os funcionários retomarem tenham maior controle sobre seus calendários e suas entregas.

Uma das maiores fontes de energia organizacional é dar aos funcionários uma sensação de autonomia. Vale a pena dar às pessoas o controle de seus dias. Isso também ajuda a evitar o micro gerenciamento, que é um contribuinte para o estresse.

Sobrecarregando os mais capacitados

A carga de trabalho dos funcionários tem aumentado em muitas organizações em que o volume de contratações não corresponde ao ritmo crescimento. Estas companhias superestimam o quanto se pode produzir e entregar a partir de ferramentas digitais de produtividade e raramente conferem se suas premissas estão corretas.

O problema da sobrecarga é agravado pelas companhias porque as pessoas mais requisitadas, normalmente as que tem conhecimentos mais demandados, são também as mais exigiras e sobrecarregadas em termos de colaboração.

Em uma companhia que nós estudamos, o gerente perdia em média um dia por semana com e-mails e outras comunicações eletrônicas, e dois dias por semana com reuniões e conferências.

Os gerentes altamente talentosos perdem o tempo para a colaboração, porque seu trabalho excessivo lhes garante mais responsabilidade e até mesmo mais carga de trabalho.

As mesmas ferramentas analíticas do local de trabalho que podem medir a quantidade de tempo empregado que é perdido em atividades improdutivas, podem também medir as demandas excessivas do tempo dos melhores gerentes, habilitando os chefes a redesenhar os fluxos de trabalho ou tomar medidas para evitar a sobrecarga e o esgotamento.

Todo mundo conhece o que leva ao esgotamento. Normas organizacionais não controladas criam insidiosamente as condições para o esgotamento , que líderes podem mudar para tornar esse esgotamento menos provável.

Dar de volta às pessoas o tempo para fazer o trabalho que leva ao sucesso da companhia trará não somente mais retorno, através do aumento de produtividade e rendimento, como reduzirá índices perversos de perda de talentos. Por fim, todo mundo ganha.

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Gostou da entrevista? Mê dê seu feedback ou sugira outras pessoas para serem entrevistadas pelo email mariangela@mariangelaguerra.com.br

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Mariângela Guerra

Mariângela Guerra

Psicóloga especializada em ansiedade com objetivo de ajudar profissionais ambiciosos a lidarem com alta pressão e aumentarem seu desempenho profissional.

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