Entrevista com Edmar Ferreira — terapia, medo, zona de conforto e autoconhecimento

Edmar Ferreira foi Co-Fundador da EverWrite. Após captar 500 mil dólares dos investidores Napkn Ventures, fez uma fusão e se tornou a nova marca unificada Rock Content. Atualmente é CEO da Rock Content, empresa líder em Marketing de Conteúdo no Brasil, e é membro ativo do San Pedro Valley, comunidade auto-gerenciada de startups de Belo Horizonte.

Ed, por liderar uma empresa que cresce tão rápido, certamente você já passou e passa por momentos de alta pressão e ansiedade. Você tem um processo para lidar com isso? E como fazer para evoluir essa habilidade desde o nascimento da empresa?

Tem algumas coisas que ajudam bastante no meu caso, especificamente.

O primeiro hábito fundamental é meditar todos os dias. Isto ajuda muito. É comprovado por vários estudos o impacto da meditação na ansiedade. E também faço terapia uma vez por semana desde o começo da empresa.

E tem uma série de outras coisas menores que faço que acabam ajudando, mas estas duas e exercícios físicos são o que eu acho que tem maior impacto no meu dia a dia.

E você faz terapia há quanto tempo?

Desde quando eu assumi como CEO da Rock , então não há 3 anos e nove meses.

Qual a sua linha de terapia?

Psicologia Comportamental.

Qual o maior ganho da terapia para você?

Acho importante no sentido de desenvolver uma inteligência emocional, que é uma das características essenciais para liderar uma equipe.

Eu dou um curso na Rock sobre gestão que engloba este assunto. Inclusive, isso é muito comum nos EUA. Tanto a Apple, com o Mangling at Apple, quanto a Google, com o Gerenciando no Google, são referência em cursos de gestão de pessoas. E psicologia comportamental é fundamental quando se trata de gestão de pessoas.

Esse geralmente é o primeiro choque para todos os gerentes. Apesar de estar amplamente relacionado, ninguém espera uma “aula” sobre psicologia num curso de gestão e liderança.

No primeiro módulo a gente discute justamente como se auto-gerenciar a partir da observação dos próprios comportamentos e emoções. Afinal, se o sujeito não consegue gerenciar nem a si mesmo, liderar a si próprio, não conseguirá gerenciar equipe nenhuma.

Meditação como técnica para controle de ansiedade

Então o primeiro passo é justamente entender como suas emoções se comportam e gerenciar seu estado mental. Aprender a lidar com próprias emoções permite ao líder não só compreender melhor as emoções dos liderados, como também empatizar com elas. Empatia gera segurança, que gera confiança que resulta em autoridade. É muito importante para um líder ter essa consciência.

Muito bom, Ed! Lidar com as próprias emoções significa estar atento ao si próprio tanto em momentos altos como baixo. Como você lida com o fracasso e o medo? Você sente que evoluiu neste aspecto desde quando começou a empreender?

Acho que sim. Talvez a coisa mais importante nesse aspecto seja aceitar que você fracassará, inevitavelmente. Isso vai acontecer e você com certeza sentirá medo. Então é muito mais uma questão do que fazer com o medo do que propriamente senti-lo ou não. Em geral, quem acredita que não vai fracassar é um iludido. Ou, se acha que não sentirá medo,  é porque não conhece nem a si e nem às outras pessoas.

É comum, quando uma empresa começa a crescer, surgir a necessidade de mais uma camada de gestão. O que você considera mais desafiador no trabalho dessa nova gerencia, por exemplo, em uma startup que cresce muito rápido? Que conselho você daria para eles acelerarem seu desenvolvimento como líderes?

Acredito que há dois desafios diferentes. O primeiro, do ponto de vista da alta administração que precisa escalar a empresa e formar novos gestores, é o de ter meio que um topline de liderança. Ter pessoas que possa treinar e preparar para os cargos de gestão. Ninguém está pronto para assumir um cargo de líder até de fato assumí-lo. Ainda mais em uma startup em que muitos líderes são de primeira viagem. Portanto essa preparação prévia é o primeiro desafio.

O segundo desafio está relacionado diretamente à preparação da alta gestão em “desapegar” da operação. É muito comum que algumas startups fiquem achatadas de tamanho por falta de talento gerenciais mesmo tendo uma equipe talentosa em geral. É porque a camada de cima, quando despreparada, achata a camada de baixo.

O que acontece? Na hora que você sai de um determinado cargo operacional, por exemplo, e sobe para gestão, é preciso ter alguém talentoso para assumir a sua função anterior e que dê conta do recado. Mas quando se trata de assumir uma direção na alta gerência e prepara outra pessoa para assumir seu time anterior, o desafio é bem mais intenso. Então os fundadores ou uma diretoria acaba “colocando a mão” na gestão das equipes. E quando isso acontece, você dispersa os esforços, diminui a moral do novo gestor, reduz sua capacidade de entrega e a startup nunca cresce de verdade.

É mais ou menos como ser pai: quando você tem uma criança para criar, às vezes é preciso deixá-la cair para aprender. O pai sempre estará por perto para não deixá-la quebrar a perna. Uma raladinha no joelho de vez em quando não tem problema e não faz mal para ninguém. Pelo contrário, fará mais bem do que mal.

Equipe da Rock Content no RD Summit 2017
Equipe da Rock Content

Ter esse desprendimento e deixar as pessoas cometerem erros, mesmo já sabendo que errariam, ajuda a crescerem e ganharem confiança. Senão ficão muito dependentes da alta gestão e nunca se desenvolvem.

Esses dois são os desafios mais comuns que vejo principalmente em empresas que crescem num ritmo muito alto: preparar bem os próximos líderes e deixar que façam o trabalho. É capaz até de acontecer uma regressão quando a alta gestão não deixa os gestores se desenvolverem como líderes.

E qual você acha que é o maior desafio do coordenador, por exemplo, que deixa de ser contribuidor individual para se um líder pela primeira vez?

Eu acho que o grande primeiro desafio é e entender que o que te trouxe aqui não é o que te levará adiante. Tudo aquilo que sempre funcionou para você ter sucesso não funcionará mais.

Naturalmente para diferentes níveis de gestão haverá sempre diferentes níveis de exigência por habilidades novas e por novos habilidades. Mas esse choque inicial de sair de contribuidor individual para gestor, é imenso. É um salto muito maior do que de coordenador para gerente, por exemplo. É outra coisa, é começar de novo mesmo.

Então achar que você já está pronto, achar que já sabe o que precisa saber ou que o playbook que seguiu até aqui vai continuar funcionando, é um grande erro. Começar procurando saber o que você não sabe, talvez seria a dica mais importante.

Quais os erros mais comuns que você vê líderes inexperientes cometendo? Inclusive os que você mesmo já pode ter cometido?

Acho que o primeiro é demorar para demitir. Esse é um erro muito comum que eu vejo em muitas empresas startups. Eu nunca me arrependi de ter demitido alguém cedo demais, eu só me arrependi de ter demorado demais para demitir alguém.

E isso só é comum porque na verdade é sintoma de uma doença muito mais grave e ainda mais comum: não conseguir ter conversas difíceis, porque são conversas que incomodam.

Esse comportamento de esquivar das conversas desagradáveis é terrível porque acaba ocasionando relações tóxicas e só prolonga os problemas. É um comportamento que acaba sendo refletido não só no trabalho, mas em quase todas as relações até da vida profissional.

Às vezes seu liderado está indo mal e você não quer falar, não quer repreender, e nem dar feedback para não criar um “clima desagradável”, e fica escondendo isso postegando essa conversa difícil. Isso não é só um erro como é também muito injusto com a pessoa.

Deixar de falar o que realmente está acontecendo, não avisar sobre um erro recorrente, um comportamento negativo ou mesmo demitir a pessoa por não ter fit, vai prejudicar demais a carreira dela.

É até egoísta da parte do gestor. Seu conforto não pode valer mais que a carreira dos seus liderados. Ninguém gosta de demitir os outros. E demiti-los não faz de você não é uma pessoa sádica.

Você não vai chegar e dizer: “Você está indo mal”, ou “não está fazendo o seu trabalho direito.”.

Ter conversas difíceis não é ser estúpido, ninguém gosta disso. É preciso ter tato. Mas ter a conversa é fundamental! É talvez, um dos grandes desafios até dessa transição de contribuidor individual para gestor. Talvez seja uma das coisas que as pessoas mais erram.

Um exemplo prático: o cara chega atrasado. Ele tinha que chegar às dez horas toda quarta-feira para uma reunião de time e chega atrasado uma vez, mas ninguém diz nada. Então ele chega de novo atrasado uma segunda e uma terceira vez.

Na primeira vez que ele chega atrasado, você já fica bravo. Na segunda você pensa, “ele está me provocando; duas vezes atrasado?!”. Na terceira vez você pensa, “Esse cara está de sacanagem comigo, não é possível!”. Na quarta vez você já está sem paciência nenhuma. Na quinta, você perde as estribeiras completamente e xinga o sujeito desnecessariamente.

Palestra de Edmar Ferreira no Superlógica Xperience 2017
Ed palestra na Superlógica Xperience 2017

A pessoa nem sabia que você estava se sentindo desse jeito. No fim era só construção que você teve na sua cabeça por acumular uma irritação desde a primeira vez que ele se atrasou. E isso por que? Porque você evitou a conversa difícil no primeiro dia. Seria muito melhor ter dito: “você chegou atrasado hoje, isso não é legal. Não faça isso.” A falta dessa atitude gera uma série de outros problemas perversos para todo mundo.

Então acho que o erro mais comum, e talvez o mais grave em gerente de primeira viagem, é esse adiamento de conversas difíceis. Essa fuga do desconforto de falar alguma coisa que as pessoas não querem ouvir.

Ed, o que você faz para continuar se desenvolvido como líder?

Leio sempre, e bastante. Pelo menos umas duas vezes na semana leio sobre gestão. Faço muitos cursos, assisto muitos vídeos e algumas palestras online com alguns gestores.

Ultimamente tenho lido muitas biografias; eu gosto bastante delas. É bom ver o que os líderes do passado fizeram.

Outra coisa que eu tenho feito bastante recentemente é ler discursos. Tenho um projeto pessoal de ler os maiores discursos da história da humanidade para entender como grandes líderes se comportavam em momentos de alta tensão e dificuldade. Sem dúvida alguma tem muita informação rica nesses discursos.

E a terceira coisa é pensar. Às vezes acho até que falta tempo para isso. O fato é que a gente consome conteúdo demais e sintetiza de menos. Tem solução problemas que você encontra somente pensando sobre eles. E com pensar eu não me refiro a “ruminar”, mas refletir! Dedico sempre um tempo a refletir sobre a empresa e sobre a relação entre as pessoas lá dentro. Se você não para para refletir, não está aprendendo de verdade.

Às vezes você vai aprender muito mais com a sua própria experiência do que com as experiências dos outros. A experiência que não é refletida, não gera aprendizado.

Todo ano você escolhe um projeto pessoal para você tocar. Porque você faz isso e qual é o papel disto no seu desenvolvimento?

A ideia de fazer um desafio todo o ano é me deixar desconfortável de alguma maneira. É a ideia de fazer alguma coisa fora da minha zona de conforto. Então sempre me proponho a coisas diferentes.

É muito fácil se acomodar. É mais fácil do que a gente acha que é. Mesmo empreendedores, que tem startups e as agendas lotadas, acabam se acomodando e se fechando no ciclo de coisas que fazem bem. Depois de um certo tempo fazendo alguma coisa, a força do hábito e da rotina geram comodismo. Nós esquecemos como é começar.

Eu gosto muito do sentimento de fazer uma coisa nova. A sensação é a de alguém que está recém começando a fazer alguma coisa. Me mantenho sempre perto desse sentimento para conseguir empatizar com as dificuldades, as dores, os medos, a insegurança de quem está no início.

Isso me conecta com muitos dos meus clientes que estão começando algo novo, com muito das pessoas que entram para trabalhar na Rock, que nunca trabalharam com uma marca digital antes, e dos meus gerentes, que fazem coaching comigo e estão em sua primeira gestão.

Se você está acomodado e não está aprendendo nada de novo, facilmente se esquece de como que é esse sentimento, de como que é esse momento da sua vida, cheio de medo e insegurança.

Referência literária de Edmar Ferreira, Principles de Ray Dalio
Um dos livros de cabeceira do Ed.

Na verdade, não é como se você não sentisse medo ou insegurança, mas porque não se propõe mais às situações que te reconectam com essas sensações de “frio na barriga”. É muito fácil achar que agora que você “superou” aquela fase inicial e é o executivo, ou tem uma grande empresa, não sentirá mais aquele calafrio.

Só está em um ambiente que não é propício para que você se sinta dessa maneira. Isso é até perigoso.

Eu tento me colocar intencionalmente nessas situações para me lembrar de como é. Ajuda muito a me manter sempre conectado com pessoas ao meu redor.

E se propor a isso nem é tão absurdo assim: basta se desviar um pouquinho daquilo que você já está acostumado que já começa a sentir toda essa insegurança, todo esse medo. E é bom conseguir lidar com isso de novo e sempre.

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Recomendo muito a leitura de um post incrível do Ed: 10 livros que me ajudaram a me tornar um CEO de uma startup de alto crescimento

Gostou da entrevista? Mê dê seu feedback ou sugira outras pessoas para serem entrevistadas pelo email mariangela@mariangelaguerra.com.br

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Mariângela Guerra

Mariângela Guerra

Psicóloga especializada em ansiedade com objetivo de ajudar profissionais ambiciosos a lidarem com alta pressão e aumentarem seu desempenho profissional.

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